股权知识

　　连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。所以，对于这家餐饮连锁品牌来说，它必须解决三个问题：第一，如何解决店长从公司干转变为自己干?第二，如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干?第三，如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干?

　　连锁经营最大的难题就是人才。怎么办?我们为这个公司做股权设计的时候，采取了一个“3/6/9/10模式”。当然具体的数字在这里并不重要，我们主要是探讨这个模式背后的思路。

　　第一个是“3”，其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高。我们当时的做法，就是给表现优秀的店长送他所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。当然，并不是所有的店长都送，只有20%店长才可以送，专门奖励那些表现最优秀的店长。

　　第二个“6”，是为了解决老店长带新店长的动力的问题。对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块钱。为什么要买一送一?一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店长的奖励和认可，这样金钱和人力上的出资都激励到位，能让店长一起同心合力把事业做大。

　　第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。

　　其实，在每一次的股权激励时，都是一次对店长身份的认可，第一个阶段是店长，第二个阶段就成了小的区域经理，第三个阶段就是区域经理。对于公司来说，除了股份，身份也是可以拿来激励的，这是一种精神激励。就像梁山泊108好汉，最后每个人都给封了一个官。这也是同样的道理。

　　第四个“10”，这是什么意思呢?就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。假设我是这个区域的经理，去年我从公司分到了500万，那么我最多可以拿出50万元，按照公司的估值来购买股份。这样一来，全国所有的门店都有他的利益，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，成为利益共同体。

　　从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：

　　第一，放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。创始人更关注长期利益，因为创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把，但大部分的高管和员工更关注本金的安全，他们不敢冒太大的风险。因此，一开始不能把门槛定得太高，否则就玩不下去了。

　　第二，就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。在这个案例中，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。

　　第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。很多人担心店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是基于价值观和利益的软性绑定。

　　连锁企业一定要有赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干，当一名店长更省心省力些。虽然很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。所以很多时候找合伙人，看起来整合的是人，背后其实整合的是梦想。如果你的梦想足够大，并且员工觉得跟你一起干有奔头，赚的钱更多，自然会跟随你。

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